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刚刚已往的小红书 11 周年上，首创人毛文超和瞿芳在内部信里坦承公司泛起了“大公司病”。

他们枚举了几个bad case，矛头都直指中层治理者：

• 有的同砚官架子稀奇大，自己不下场，遇到难题只会 push 一线同砚去干去做去解决；

• 有的 Leader 天天把时间花在逐字逐句剖析上层意图上，对已经影响用户体验的主要问题置若罔闻；

• 另有一些认真人不去明白营业场景，决议上拖沓扭捏，频频让一线同砚交方案，交了5版也不做决议。

这几年大公司治理组织臃肿，反思“大公司病”时，P8 和 P9 们往往都成为*轮被炮轰、最快被裁员的一批人。他们这群人常被吐槽为“PPT聚集者”，对上汇报、对下打压。“扁平化”一再被提及，目的即是铲除中央层，拉平职级。

不能否认，在许多大公司简直有中层治理尸位素餐，不应居其位的情形。但对小红书这家仍在发展公司来说，与其将矛头和注重力放在中层治理上，放在“学习拼多多”，放在扁平化治理上，不如反思一下一些更基本的问题——

为什么有权要作风的治理者得以进来？什么样的文化，让一家创业公司的中层就需要剖析上层意图？中层不敢做决议的泉源在那里？以及，小红书的组织问题仅限于此吗？

01

首先让我们回首一下小红书从一家小而美的创业公司酿成一个大公司的历程。

2018年之前，小红书员工仅仅几百人。这家公司最初的社区部更像一个杂志社，招的是有趣的编辑、是脑洞大的年轻人。到2021年，越过疫情，小红书日活到达3000万，随着用户数目的暴增，需要做的事情、解决的问题也呈指数级增进，职员最先大扩张。2021年，小红书员工数相比三四年前已经翻了10倍，而现在，叠加上商业化和电商营业，小红书已经是一个约万人的公司了。

图：小红书办公楼

在小红书用户规模大扩张时，需要解决的手艺问题，尤其是搜索、算法问题首当其冲。而手艺部组织扩张的一个切片也可以注释小红书到底发生了什么。

现在小红书营业最有势力的手艺认真人是来自阿里大文娱的王晓博（混名：风笛），认真社区和电商以及一些内部应用。

一位已经去职的手艺部老员工告诉我们，王晓博来后，更多的原阿里员工就都来了，他们成群结伙，抱团而生。拿到效果后，雪球越滚越大，团也越变越大。

王晓博从阿里跳槽来的时刻就是个P9，只认真小红书的搜索，但现在他是整个小红书的手艺副总裁，治理着跨越1000人的团队，向COO丁玲（混名：柯南）汇报。

这位员工注释，“职员抱团”对小红书这样手艺架构微弱的产物，有它需要的地方。由于熟悉团队可以快速将之前的代码复制过来，快速补上手艺欠缺之处。团队作战，也能更快拿到效果。

但抱团也带来一个大公司才会泛起的问题——“山头”。手艺部随着职员扩张，小山头也越来越多。小红书的员工进来要取混名，手艺团队一度有武侠混名的小整体和复仇者同盟混名的小整体，内部戏称，“武侠大战复仇者同盟”。

不站队的老员工有的则被倾轧。做法很常见，先把老员工手上的焦点营业分给信托的下属，等逐步转移后，再给老员工更难或者更边缘的营业。到审核时，又以效果不能匹配当前岗位而给低绩效。

上述这位自动去职的员工遭遇的是，*年3.5-，第二年再3.5-，“除非你对自己做的事情完没有追求，就躺着。然则人在这种价值被否认的情形下，很难不痛苦，甚至以为屈辱。”

除了“山头”问题，许多老员工还感受到自己从原来职责局限更大的缔造状态进入到了一个被“齿轮化”、被“工具化”的新阶段。

而这也不能阻止。由于更庞大的事情，往往就需要更多人的协作，每小我私人都只能酿成流程中的一个环节。

几位已经脱离或者准备脱离的员工，都对此示意明白。他们只是遗憾，谁都想留在一个快速增进的公司，只是最后“活也干了，苦也吃了，果子没吃到。”

在营业快速拿到效果和组织熵增之间，治理者要若何选？脱离的员工以为，高层对现在这个效果是默许和认可的。

任何公司在快速生长历程中，不能阻止会履历组织杂乱的阶段，小红书也不破例，换句话说，小红书的“大公司病”有其一定性，只是高层若何看待和直面这种一定性。

02

对照棘手的是，小红书还没来得及真正成为一个更有竞争力的大公司，它的营业难题就跨越了组织难题。

现在天天有1.3亿的用户来逛小红书，但这家公司高层给这款应用定下的目的是日活跃用户到达3亿。

我们获知，这一目的早在两年前就提出过。领会情形的小红书员工称，那时的说法是想要在3年内做到3亿。此外凭证《新视界》的新闻，2023年的高管共创会上，也明确提出了“坐一观三”的目的。

大厂校招生，加速倦怠

有小红书员工告诉我们，3亿这个目的内部大致划定的时间限期是明年年中到年底。这意味着小红书要在现在的基础上，一年内用户至少再翻一倍多。

但现实中，这个数字的增进已经有点缓慢了。Questmoblie数据显示，住手今年4月，小红书日活用户增进不到1000万。

这种焦虑下，不仅首创人毛文超亲自带队社区部，小红书从CEO以下也最先换人、换战略。

可情形是，增进越是难题和焦灼，越没有人能真正做决议。来自B站的云帆和快手的叶恒加入小红书尚不足半年，对他们来说，有CEO介入营业，做什么或许不主要，CEO想做什么更主要。

小红书已往几年，高管层流动频仍，若何landing，若何留下来成了许多人*个要解决的问题。员工看他们是比自己更没有平安感的一批人，推断CEO的意思成为渡过试用期最有用的方式。

中层也类似。为了自保，新来的中层治理者必须拿出差异于一线员工的业绩和成就，为此他们的不能阻止有了“私心”。

有刚加入小红书的中层，上传下达之间，更希望团队下属多做些对自己汇报有利的项目，而不是其他团队需要配合的营业，一线员工于是感应，“既要应付上司的私心，又要做营业，简直双重攻击。”

有资历深的老员工在公司碰着高层后埋怨，对方也坦诚回应，“没设施，人人都很难”。

但归根结底，除了营业自己难做外，还难在那里？

03

一位已经脱离的前小红书高层说，缘故原由还在首创人毛文超，由于他做决议优柔寡断，无法组织一支作战的团队。不外，小红书真正认真人力系统的是另一位首创人。

图：毛文超和瞿芳

《奈飞文化手册》里主张，让一家公司保持活力和创业精神的方式是要让每小我私人明白公司的营业，“HR也应该像那些高绩效工程师一样运转起来。”

但据小红书的员工称，组织建设认真人已经良久没怎么介入过营业复盘会了。新老HR们则在高管汰换间，也不停更新换代，支持组织的团队并不稳固。

现在，社区部、电商部、商业化部，小红书三个营业部对相互领会不深，员工甚至都不清晰其他部门的现状，更没有被坦诚清晰地见告小红书真正的难题息争决方式。

小红书的文化也不支持这家公司应对“大公司病”。

上一次周年演讲里，毛文超回忆他和瞿芳一最先的答应——他提的是，要把小红书里的任何岗位，都留给最胜任的人；瞿芳提的则是要把耳朵打开，谛听相互，“那天晚上我们对相互提的答应实在都是‘文化’。”

可自由、坦诚的文化并没有在小红书落地。有员工感受到，小红书的民主是外面的民主。

好比提升时，小红书会要求所有人投票，然后评委点评，出效果后又再众议。但大多数人都市以为跟自己没有关系的事情，并不想真正给有用意见。最后提升投票就酿成了推测老板的想法给意见，“两三轮下来，还不如直接老板拍板。”

说真话不是一件容易的事情。奈飞推行“*坦诚”的文化并不是一句朴陋的口号，它有一系列的制度和实践来保证。

他们在高管团队开会时，会做一个“最先、住手和继续”的演习。在这个演习里，每小我私人都要告诉一名同事一件他应该最先做的事，一件他应该住手做的事，一件他做的异常好应该继续保持的事。高管们回到自己团队后，又将这些内容继续往下分享和转达，说真话的主要性和影响就这样不停重复和渲染，自上而下树立起坦诚的楷模。

在早期的阿里，透明的文化则很洪水平通过高强度的文化价值观培训以及自由的内网来实现。已往，阿里员工可以在内网讨论员工利益相关的公共事务，交流营业，质疑高管，甚至给首创人减分等等。

小红书险些没太多有用保证透明相同的事情。它主张谛听相互，但部门决议背后不是通过有用的争执得出的，而是首创人的直觉和主张。它有内网，但又不够开放，不喜欢的帖子依然会被删掉。

小红书倒是在治理上形成了一些自己特色的器械，好比强调“异步”，即希望开会前，所有信息都通过文档，参会人将意见在上面沉淀，开会时快速过下已经看过的文档，得出一个结论。

“异步”的文化不激励随时打断别人的事情节奏，也不答应随时回应其他互助方的需求。可这又恰恰阻碍了一些实时有用的相同。

阿里用“天下没有难做的生意”的使命来驱发动工；字节全力塑造一种让人自驱的优异者文化；奈飞给员工减去一切繁琐，推行“自由与责任”的企业文化，让更多人有创业者心态。

小红书呢？归根结底，小红书尚没有确立起真正有用的组织文化。

11 周年的内部信里，毛文超和瞿芳示意：“（大公司病）这些征象让我深切感受到一线小红书同砚们的痛，他们经常有劲儿用不出，眼看时机就这样错过，也感知到营业庞大和组织长大所带来的臃肿和熵增。”

但回到源头，“有劲儿使不出”的缘故原由或许不在组织臃肿，而是由于首创人自己没有想清晰。唯有首创人更坚定，才有自上而下更清晰的偏向和转达。

小红书未来的在那里，它到底设计怎么做？只有对所有人坦诚清晰地回覆好这个问题，不管是一线员工照样中层员工，才气各司其职，肩负责任，真正实现自驱。