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2000年左右的时刻，华为盛行一个段子。

任老板发家后换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大呼：“开过宝马吗？”郭士纳没理他。兜了一圈又遇到郭士纳，再喊“开过宝马吗”，接着又兜了一圈后再喊，郭士纳怒道“你嘚瑟个屁啊”，任正非焦虑地说：“没有没有，我就想问问，这宝马的刹车在哪儿？”

除了任正非真的有一辆宝马730外，这个段子其他内容都是杜撰，但熟悉华为历史的人一眼就能看出靠山：1997年圣诞假期，被治理折腾地焦头烂额的任正非在美国造访了IBM的CEO郭士纳，在后者的劝说下，华为引进了一系列研发治理系统，让那时濒临失速的华为“刹住了车”。

华为那时的问题在于研发和市场的脱节，公司产物版号一度跨越1000个，但准时交付率只有50%（同期爱立信高达94%），纵然有不少如李一男这样的“手艺英雄”四处救火，但内部治理效率越来越低，在97年前后更是在CT2（俗称“二哥大”）等产物上遭遇了少有的失败[1]。

在IBM见识了Integrated Product Development（集成产物开发，简称IPD）系统的壮大后，任正非马上意识到这套器械正是华为急需的。由于系统横跨研发、市场、采购、制造、财政等多个部门，实行起来十分庞大，IBM给的报价跨越20亿人民币，但任正非险些连还价都没有。

华为对信息化向来很重视。1993年华为只有300多人，就在内部确立了十几个的专职MIS（治理信息系统）开发团队。在1995年，华为耗资花上万万引进了Oracle的ERP系统——任正非对治理信息化的投入，一直大方。

为了示意重视，任正横死令华为把外部采购的服务器所有换成IBM的。厥后更是腾出半层写字楼，装修成美式气概，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，并把茅厕蹲位换成马桶[9]，确保洋照料吃喝拉撒都能感应宾至如归。

这是那时中国企业有史以来*的一笔治理信息化投入，也是一场异常艰难的“削足适履”的历程。

任正非的目的是“先僵化，后优化，再固化”，要求高管必须“囫囵吞枣”，他在发动大会上直言道[2]：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履”，“下面的员工不要再提许多新的建议……你能不能改？可以，十年二十年你来改。”

针对推进时内部的种种“抵制”，任正非一边铁腕治军，一边殷殷善诱：“既然刻意要穿一双美国鞋，那我们就不能摇晃，若是我们今天摇晃这样明天摇晃那样，我们将会一事无成。以是要坚定不移地向IBM学，集中精神向IBM学，不摇晃。”

IPD系统外面上是一堆软件组成的信息化工具，背后着实是一套完整的治理头脑，“适履”的条件就是敢于“削足”。今天，任正非的“穿美国鞋”已经成为中国企业治理领域的经典案例，也成为华为公认的焦点竞争力之一。

但也有人提出这样一个问题：像华为这样“削足适履”的，中国有几个？

昔时在强行推动IPD落地的时刻，华为内部一度“腥风血雨”，被开除、降级、调岗、审核扣分的人不能胜数。任正非曾经强硬地示意[3]：”IPD项目组成员要流动，每月一次项目组成员的胜任度评估，把不明晰、不认同IPD系统的人开除。”

通盘接受另一家企业的“手把手指导”，并对不平从这一放置的职员举行坚决整理，中国民营企业老板少少能像任正非这样“豁得出去”。华为“削足适履”的复制难度，着实是跟任正非这小我私人的复制难度是一个数目级的。

在成就华为的诸多因素中，治理和系统只是一部门——一个显然的证据就是帮华为“穿鞋”的IBM自己都在不停衰落。而“削足适履”听起来很容易让企业老板陷入自我感动，但没设施确保“鞋子”是不是真正适合自己。

想用信息化的方式来“穿鞋”的企业许多，但大部门都没能重复华为的童话。

01 橘生淮北：信息化就是教老板做事？

最早来中国卖“鞋”的不是美国人，而是德国人开办的SAP。

SAP开办于1972年，是治理软件领域的龙头。1994年SAP正式在北京确立做事处，对中国市场充满野心，他们包下了高峻上的北京嘉里中央南楼12层，时任大中华区总裁西曼(Klaus Zimmer)特意购置了一辆红旗轿车[4]，满北京跑央企，跟向导们“言笑风生”。

SAP在华客户以央企和大型民企为主，如海尔、遐想和中石化。依附德国光环，SAP似乎简直具备让客户“削足适履”的资格。在果然宣传中，SAP服务了80%的全球500强，其对治理效能的“点石成金”被渲染地神乎其神，一度成为信息化领域里的“德国油纸包”。

但“削足适履”本质上就是在“教老板做事”，这在文化、营商、体制完全差其余中国，谈何容易？

企业软件无外乎就是两种，一种是办公软件，好比微软的Office和金山的WPS，一种是治理软件，其背后是一套治理头脑和营业流程，要想真正施展作用就必须做营业流程再造（BPR），但不是每一个企业都适合新的流程，也不是每一个企业都愿意对自己“动刀子”。

一个经典故事是[5]：一家桶装水公司，为领会决电话订水的低效率，上马了一套ERP软件。但软件实行后发现：以前接线员半分钟就能处置一个电话，但用ERP则要打开四五个界面，1分钟才气处置一个订单，效率反而下降50%。

以是治理软件行业就有了一个经典的段子：不上ERP等死，上ERP找死。

而快速转变的市场环境，也让企业的信息化投资很容易“过时”。2005年苏宁电器上马SAP，总裁孙为民带队，调动100名实行职员、400名开发职员和2000名培训师，最终保证24000个客户端的上线，辅助苏宁的治理效率跨越国美等对手[6]。但没过多久，京东和天猫就打上门了。

依附外企的光环，SAP、Oracle和IBM占有了中国高端ERP市场大部门的份额。能用得起它们产物的多数是大型民企和央企，而这些企业基本都有外人难以撼动的运行逻辑，像华为那样敢于搞“削足适履”的少少，更多的时刻，这些大型ERP项目都酿成了某种形象工程。

大企业上马治理软件容易“翻车”，中小企业则是不愿意付费。相比提升治理效率，习惯了粗放式谋划的小老板们更愿意把钱花在会所充卡和茅台中华上。SAP在中小企业领域没打过用友和金蝶，但后两者活得也不容易。

在2010年之前，“数字化”这三个字距离中国企业尚远，大部门中小企业的信息化需求可以浓缩成两个：会计电算化和线上相同。这两者都可以用免费的表格和谈天软件来实现，可能用起来效率比动辄几十万上百万的ERP软件还要高。

另一个治理软件领域的著名段子是：一名销售跟一个小老板推荐ERP，称能实现市场、财政、制造的买通。老板听了后说我妻子卖力财政、小姨子卖力市场、弟弟卖力采购、小舅子卖力看大门、我卖力生产车间，晚上用饭夹菜时问几句就能实现“买通”，干嘛要花这个钱？

大企业没有动力去“削足适履”，中小企业没有财力来“削足适履”，导致的效果就是中国的治理信息化行业犹如扶不起的阿斗，SAP和Oracle在中国的收入占全球比例不到3%，远远低于中国制造业和GDP在全球的份额。

而SAP的本土对手——用友和金蝶也远远落伍于国际厂商。同为ICT领域，中国在互联网、游戏、通讯、终端等行业都已经降生出天下级企业，但落寞的企业软件市场却彷佛被时代甩掉，人才在已往二十年里大量流失。

种种“关山难越”，归根结底就是没能回覆好下面这个问题：中国企业需要什么样的信息化或者数字化工具？

02 邮件之迷：中国企业应该穿哪款鞋？

最近一个话题在知乎和微博上引发烧议：“为什么中国人不喜欢用邮件相同”。

关于这个问题的*次大规模讨论，也允许以一起追溯到10年前，而且随同着移动互联网和社交媒体的渗透一步步迭代，从中国和美国用户的使用习惯一起延伸到文化问题、体制问题和民族性问题，不失为中文互联网的一道特色景物线。

事实上，大洋彼岸的美国人同样对“中国人不用邮件”这个征象兴趣粘稠，美国媒体Quartz曾在2017年刊文专门讨论过这个问题，这位名叫Josh Horwitz的记者似乎对中国国情颇为领会，他在文章中写道：

对于留学生或生意人来说，这个故事他们异常熟悉：*次接见中国，与潜在客户喝了几轮啤酒和白酒，或者唱了一轮卡拉OK后，外国人会向坐在她旁边的中国人询问他的邮箱地址。

中国人则有些疑心，给她一个电话号码，以及一个微信账号——她的中国同伙无法使用Facebook，这是她保持联系的主要方式。

Josh Horwitz还在文章中提到了一个令他异常疑心的征象：绝大多数中国人都邮箱都是一串数字 @qq.com。

着实这个问题的谜底异常简朴：美国企业的信息化岑岭在90年月，Oracle、SAP和Adobe这些软件公司迅速推动了邮件的普及，并随之形成了一种异步相同的习惯。

但中国企业最先搞信息化的时刻，美国人已经把科网股搞出泡沫了，即时相同软件也已经普及，甚至跨越了PC的渗透率——大部门90后的qq号都是在网吧和学校机房注册的。

关于邮件和谈天软件的另一个争议是：邮件意味着一种“系统性头脑”。这着实加倍无从谈起，由于连“系统性头脑”更强的西欧公司，都在想方想法用IM工具取代邮件。相比大公司对邮件的严重路径依赖，美国的创业公司早在许多年前已经最先致力于“祛除邮件”。

美国人的初衷也并不庞大，有句话叫“99%的邮件不需要看，但总有1%必须要看”。垃圾邮件并不是什么中国特色，无论身在何地，企业员工打开新邮件通知，映入眼帘的都很可能是：

不外，Josh Horwitz也在文章中提到，电子邮件与备忘录和条约乡切相关，这种事情在西方受到强烈尊重。以是，许多美国公司做办公软件的思绪着实是把邮件谈天化。让Saleforce心甘情愿套了277亿美元收购的Slack，就是从邮箱演化而来。

归根结底，企业有着极强的改善效率的念头，无论邮件有若干优势，最终的效果是大多数中国公司用脚投票，选择了谈天工具 Excel的解决方案。某个工具用的多，就说明工具能够解决问题——只管并不*。

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除了少部门外企和对外的事情，绝大多数中国公司的内部相同和文档通报，最终照样靠微信。虽然会遇到春节/国庆一过所有文件所有失效的问题，但不能否认，这就是中国公司用脚投票投出来的效果。

2014年，时任字节副总裁谢欣曾经做过一个分享，那时字节跳动刚从锦秋家园搬到盈都大厦，但从邮箱到IM再到文档，字节一口吻用上了6个办公软件，这也是他们开发飞书的一个契机。但对大多数公司来说，一件事情用上五六个工具开十几个界面，效率反而是降低的。

刚入职大企业的员工有时会遇到一个逆境：打卡、即时通讯、邮件，甚至每一项详细事情，都有对应的数字化工具。还没最先事情，不会用的软件先安装了一堆。云云下来，数字化反倒成为了一种肩负。

工程机械制造商三一重工内部使用的工具数目，可能许多人都猜不到：整整750个。

这种解决方案，在Office时代离线处置、内陆储存、异步通报的时代*解决了中国老板的信息化需求，但到了更强调组织协作的后Office时代，一旦营业最先多元，就得用上一堆工具组合出一套办公系统：

汇报相同用一个，项目协挪用一个，财政报销用一个，CRM用另外一个。一家只有十几小我私人的公司，搞欠好要给几十家SaaS公司官网写推荐语。

另一方面，一个由十几种办公软件组成的松散的系统，会导致企业的数据在各个APP之间不流通，形成不了“数字资产”。

相比20年前雅虎扛着互联网大旗的时代，现在的各行各业无论是组织架构，照样营业流程，都与20年前大纷歧样。20年里，中国企业的“信息化”建设着实异常完善，但真正将组织和营业流程搬到线上的“数字化”建设，着实才刚刚最先。

这着实也是耐久存在于中国产业界的一个难题：想把营业在线上跑通，需要买至少十几个工具削足适履，效果效率反而降低。自己做定制化的开发，既没有研发能力，又肩负不起成本。

以是，中国做办公/治理软件的思绪应该是什么：不要教老板做事，应该提供真正的数字化“底座”，提供趁手的工具，让企业“低成本”地穿上适合自己的鞋子。

03 删繁就简：信息的流通到底有多贵？

2020年，刚刚打着名声的元气森林，感受到了强烈危急感：饮料行业的偕行尽是些斗争履历厚实的老江湖。元气森林不愿坐以待毙，自动提议了“冰柜战争”，陆陆续续往线下投放了约30万台冰柜。

在饮料行业，投放冰柜的利益显而易见：一是冰柜自己能充当线下广告牌，二是能向消费者直接展示全品牌全系列产物，有利于动员销量。因此，业界有着“得冰柜者得天下”的说法。

然而，饮料巨头们却对这学生意没太多好感。由于在现实推进历程中，由于下层治理杂乱不堪，冰柜经常会泛起丢失的情形。譬如下层营业员有时会在交接事情上泛起疏忽，去职后没留下任何冰柜的资料，新人只能一切报失，重新再开拓一遍市场。再加上冰柜本就高成本、易消耗，因此时常被以为是一种“负资产”[2]。

造成上述“冰柜逆境”的本质缘故原由，正是信息闭塞：生产资料零星地漫衍在小我私人手中，企业没法掌握全貌，也难以统一治理，从而造成大量资源虚耗。对此，元气森林准备了一套解法：数字化。

*步是将冰柜统一纳入线上系统。每台冰柜门上贴上都贴有识别码，类似于身份证。通过该识别码，企业能够获取对应冰柜的所有信息，包罗：是否通电、陈列是否及格、是否缺货、销量若干，以及单店SKU等等。

元气森林智能冰柜

第二步是信息整合。每隔半年，元气森林会对所有冰柜数据举行汇总剖析，凭证信息反馈实时调整一线营业员事情内容，提升效率。

而当元气森林接入飞书后，又走出了第三步：信息自动化治理。将冰柜数据导入至多维表格后，元气森林行使自动化工具实现了数据日更。

现在，一线营业员天天会收到新闻机械人的自动推送，包罗冰柜的各项数据。此前，由于营业员需要天天走访所有冰柜，以是一小我私人只能卖力30-40台；完成数字化转型后，元气森林的营业员可以凭证逐日数据针对性巡视，其治理局限因此能够扩大到150台，事情效率翻了足足5倍。

多维表格是基于飞书Office平台打造的“营业三件套”之一，是一个拥有多样功效的数据治理工具。另外两个是“应用引擎”和“集成平台”，三者连系组成了一个“数字化底座”，本质上解决了一个问题：

通过各个环节的买通，降低信息流转历程中发生的消耗。

举例来说，拥有上千家门店的物美超市，每家门店的每位店长天天需巡查8次，完成几十项义务并摄影留存。最初，物美让天下的店长将照片汇报至各个群聊内，效果导致信息直接爆炸，未读新闻常年保持在99 的水平，核验成了一项大工程，既贫苦又无效率可言。

现在，每位店长只需将巡查的资料根据名堂填报到对应文件中；而多维表格能够自动汇总天下所有门店的数据，并将其统计在一张表格之中，*水平解决了信息流转环节中可能泛起的误差，节约了大量人力资源的消耗。

对更多企业而言，更有价值的可能是“集成平台”的系统集成能力。Keep就曾遇到了类似的问题：随着公司营业不停进化，产研团队使用的工具越积越多。治理项目会使用Phab，文档用Google，排期用Excel表格等等。

差异工具之间不互通，产研团队往返切换相当贫苦——刚在文档里整合完信息，突然发现向导已经把Excel悔改了。

2022年最先，接入飞书的Keep实现了生产工具的“All In One”。原本需要破费半小时到一小时才气完成的产研事情，被缩短到了15分钟。通过飞书，三一重工恐怖的750个工具也被周全集成。

现实上，数字化工具的潜力着实被大大忽视了。已经吃过螃蟹的企业，或许对此感想最深：最初引入飞书等软件时，许多治理者多将其视作特殊时期的特殊工具；然而当疫情时代成为历史，企业们却没能“戒”掉飞书，先后用上了“营业三件套”，使用时长丝绝不减。

归根结底，信息的流通就像商品的流通，每一个环节的流通都可能带来消耗，好比元气森林冰柜数据的汇总，好比三一重工的750个App，好比物美超市的99 未读新闻。一家几十小我私人的创业团队，可能尚能应付，但一个千人万人规模的庞然大物，信息消耗带来的损失很可能异常大。

就像拼装一台由几万个零件组成的机械，哪怕每个环节都做到99.99%的准确率，但累积起来的准确水平可能也就只有90%。

因此，最需要数字化的很可能不是看上去性感新潮的创业公司，反而是在厚重大长的产业里积累了无数“流通环节”的实体经济。

事实上，*个实验用系统化方案解决这个问题的，也是一家制造业公司：丰田。

丰田开创的精益生产模式，曾在数十年内被偕行奉为圭臬，对其惯常的明晰往往是“零虚耗、零缺陷、零库存”，但现实上，它的焦点着实是“信息的透明”。

1986年，丰田在肯塔基州制作了*座美国分厂，一线治理交给了刚入职不久的罗斯·史克菲德，他曾在通用汽车事情了数十年。然而这位新官上任刚一个月，就被分厂总裁张富士夫叫去办公室。后者问了一个问题：产线是否一直没停过？

罗斯听完暗自窃喜，很快给出了一定回覆——究竟“一直产线”是汽车生产的知识，否则会严重影响出货。然而，张富士夫却大为光火：“任何制造工厂一定都有问题，工厂一直运转，示意问题被隐藏起来了[7]。”

丰田的精益生产模式有一大原则：将质检责任交到员工手上。遇见不相符尺度的情形时，每个员工都有权叫停产线。这么设计的直接目的，是为了从源头上解决质量问题，进而制止生产上的虚耗，以及无止境的售后投诉。

而“反知识”治理能够奏效，着实只是正好做对了一件事：给每位一线员工手中的信息，提供了一个自由流动渠道。

04 尾声

1998年，美国著名学术机构阿斯彭研究所的一节治理课上，一个特殊案例引起了争议。

案例主角叫杰克·史塔克，他曾让国际收割机公司旗下一家濒临倒闭的工厂死去活来。然而，这位职业司理人对机械制造一无所知，他接手工厂后只做了两件事：一是手把手教每个工人读财政讲述，二是果然财政状态。

不久后，工人生产努力性大幅提升，业绩迅速苏醒，今后更突破了以往的最高纪录。然而治理课现场，不少企业家对上述故事表达了反感[1]，“我雇佣员工，是让他们做善于且喜欢的事，其余不需要知道”。

会场上，只有一位年轻学员深受启发，决议回公司“实验一个疗程”。随后，他给每位员工发了份财政状态复印件，开诚布公地谈论了当下逆境。

这位年轻人名叫里德·哈斯廷斯，他开办的公司叫Netflix。

在《不拘一格：网飞的自由与责任事情法》一书中，里德将上述模式称作“开卷治理”。当Netflix从默默无闻走向千亿美元市值，其治理哲学也成为各路创业者争相学习的乐成密码。尤其在“降本增效”一再被提及的当下，企业希望突破瓶颈，对先进治理模式也愈发如饥似渴。

无论是丰田的精益生产，照样Netflix的开卷治理，或是飞书的“营业三件套”，它们的精神内核都是一以贯之的：通过信息的高效通报，让人们脱离单调重复的狗屁事情，*水平的引发每一个个体的缔造力。

岂论哪个年月、哪个行业，塑造一个好的组织和团队，着实没那么难。